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[中小企业实施ERP系统:成功上线的关键五步]八法五步

来源:编程开发基础 发布时间:2019-06-22 04:21:34 点击:

  [摘 要] 实施ERP(企业资源计划)系统是一项复杂的工程,它不仅需要企业对人财物的投入,还需要对企业的业务流程进行重组和对企业的组织结构进行改造。在整个实施过程中,既要组织者的精心指挥,更需要各部门的配合。在实施ERP管理模式上,中小企业还将面临着失败的风险,本文就实施前后的关键步骤进行了分析。
  [关键词] ERP;实施;中小企业
  doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2013 . 01. 020
  [中图分类号] F270.7 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194(2013)01- 0032- 03
  ERP作为一种优秀的现代企业管理思想和方法被大力推广和应用,它给企业管理带来了一个全新的视角与体验。与大型企业相比,中小企业的信息化建设一直以来进展缓慢。不少中小企业满怀激情地开始ERP项目,却因为受到企业、软件厂商、实施团队等因素影响,最终不能成功上线。如何快速稳定地上线ERP软件,在信息化软件ERP方面尽快得到运用,是许多中小企业特别关心的问题。
  1 充分估计形势,决断是否实施ERP
  在各类企业热衷实施ERP软件的热潮中存在着一个不容忽视的事实即“ERP实施成功率较低”。据统计,目前企业ERP系统实施成功率不足30%,“企业不实施ERP是等死,实施ERP是找死”的言论表明了企业面对ERP系统进退两难的处境。
  企业实施ERP,或出于外部原因的胁迫,或出于内部因素的驱使。而对于有些小企业,或许就不需要ERP来帮助管理企业。因此在是否实施的问题选择上,企业应作出定位思考。
  1.1 考虑竞争对手
  当今社会生产技术的高速发展,已经使得产品的技术差异变得很小,激烈的市场竞争环境已经使得企业间的竞争不仅仅在产品上,而是已经渗透到内部管理手段上的竞争。“是否上了ERP”有时甚至成为企业能否成为供应商的判断标准。于是,考虑竞争对手的信息化程度与水平,是企业决定是否上ERP的一个重要参照依据。
  以往若干次工业革命都是对人类体力的放大,现今的信息革命则是对人类脑力的放大,ERP是信息革命带给企业管理者的一个工具。当竞争对手已经用上ERP的时候,企业管理者是不会坐视或拒绝ERP的。
  1.2 企业规模定位
  企业的发展历程是一个规模化和专业化的过程。企业管理者要不断地适应规模化和专业化发展的要求。企业处于小微阶段时,成员不足10人,管理者对企业的各项信息与是清晰的:包括客户与供应商信息、应收应付账款、产品构成、每卖出一个产品利润值等。
  当企业发展到了百人以上,销售区域扩大成片时,管理者再也无法记住这些数据,于是成立了财务部门专门管理财务数据,成立销售部门专门管理销售数据,成立生产部门专门管理生产数据,成立供应部门专门管理采购数据。此时管理者在很大程度上是依赖于部门的从而掌握企业。
  当该企业发展到成千人的中型企业,销售市场扩大到国际市场,在庞大的规模之下,连部门经理都无法记住本部门的数据。于是有了更进一步的专业化要求,部门中又再分为子部门,这就是管理的分散化。此时,ERP(企业资源计划)能帮助企业管理者在最短的时间内掌握企业的各种状态。
  2 消除认识误区,抓好实施前培训
  公司决定实施ERP,说明公司向企业信息化迈出了关键的一步。ERP项目不是一般意义上的企业管理信息系统工程或者是企业信息化建设工程,其工作量大、涉及面广、实施周期长,是一项非常复杂的管理系统工程。它不仅仅是因为整个管理系统基于ERP、SCM、BPR、系统工程和信息技术等现代科学技术的和方法,而是企业管理模式的全面创新。不少中小企业首先在ERP的认识上存在以下误区:
  2.1 由陌生好奇而产生不切实际的期待
  有些企业错误地认为ERP实施是一项简单的企业信息化建设工程,是IT人员的工作,对一般员工而言关系不大。ERP项目除去系统软件的外壳后核心就是企业管理。企业管理包含着企业的方方面面,因此ERP的实施应该是一个企业全员的行为,并不只是单个部门的行为。有的企业高层领导并未深刻理解ERP的内涵,对ERP没有明确的认识,错误地把ERP当作万能工具。
  ERP本身不能解决企业的管理问题,企业的管理问题只能由管理者自己来解决。ERP归根到底是一种经营思想,是帮助决策的辅助工具。企业不能错误地将ERP当成管理本身过分地依赖ERP来解决问题。
  2.2 触及部门员工利益,引起员工抵触
  实施初期的基础数据采集与录入是一项庞大繁杂的工作,员工们既要保证常规工作不受影响,同时又要按项目实施进度完成相应工作任务,势必加大其工作量。有些资料如“物料基础信息”涉及仓库、采购、会计、生管等多部门,故常会由此引发出部门及人员的推诿现象。
  另一方面,管理的变革会带来原有部门构成及其职能在内容上发生变化。如旧的管理模式是面向“结果管理”的管理,即生产部门向车间下达生产命令,生产部门仅关心每日的成品生产完成数量,而生产过程由车间负责。而ERP的管理模式是面向“过程管理”,生产部门不仅要下达生产命令,而且要关心供应、质量等情况,要跟踪生产过程,控制物流与资金流,及时地处理生产过程中的动态信息,如果出现任何异常便及时进行传递,保证最快的速度,最少的投入,最快得到解决。为实现企业的管理目标,它对员工的工作有很强的约束力。从这个意义上讲,员工是不喜欢ERP的。
  因此,企业实施ERP系统前首先应该统一思想让广大员工充分地认识到实施ERP系统的必要性和严肃性。可以说企业员工的参与程度在很大意义上决定了ERP系统的应用效果。
  3 成立项目团队,企业内部进行需求分析   3.1 成立代表企业方的项目团队
  虽然软件实施顾问一般都具有一定的业务和工作经验,但是不一定熟悉企业各生产环节的生产过程和工艺要求,对现有业务流程的利弊也缺乏亲身的体验和感受,往往不能准确把握各业务部门对ERP系统的真实需求。他们不能代替企业项目负责人在项目前期进行的内部需求确认。
  项目负责人需要投入其80%~90%的时间用于项目实施上,理顺实施过程并把握项目的实施进度。企业的高级管理者也应该参与到其中,参加项目进展情况会议,以及作出重要承诺和支持。
  3.2 充分掌握实际经营状况,进行需求分析
  一个完善的ERP软件是一个十分庞大的系统,任何企业都不可能一朝一夕就全盘实施ERP。因此企业需要从自身需求出发考虑实施ERP的定位。若没有这些需求,则企业在项目选型过程中,就没有评判的标准。
  通过项目小组对当前企业中的问题与不足之处进行需求调研,收集企业员工的各项需求,摸清企业高层领导的想法。ERP系统最大的成功,就是能够及时准确地提供高层领导所需要的信息和数据,使其对企业的运营状况充分了解,做出正确的判断和决策。
  3.3 前期需求调研不足将对后期产生不良后果
  在前期调研不足项目草率上马的情况下,直接导致的后果就是需要对购进的ERP系统进行二次开发或采用第三方插件。二次开发的周期往往比较长,需要考虑新增功能跟其他现有功能的关联性,而且还需要进行一些全面的测试。对于企业来说,二次开发往往需另付开发费用。如某服装制造企业上ERP项目,软件授权费用与软件授权成本为50万元,软件二次开发的费用达到12万元,项目进度延期一个半月。
  4 根据业务特点,选择适合的ERP软件
  4.1 成熟ERP软件的自有优势
  选择软件厂商几乎就等于选择了一个终身管家,一旦选型确定,双方就应建立永久的合作伙伴关系。通常成熟的软件厂商其产品往往经过多年的研发、升级,经过了大量用户的应用检验,性能稳定可靠。而且成熟的软件产品往往融合了很多先进的管理模型,这有助于企业打破陈旧管理框架,提升管理水平。
  4.2 选择时要考虑行业的专门性
  决策者要预防盲目崇拜或贪大求全,不能仅凭厂商在市场上名声响招牌大而忽视了软件对本行业的配套与适用性,更不能去选择一个不了解本行业业务的ERP软件厂商。大多数有名的供货商通常过于庞大而导致不能提供一个针对专门行业的支持。选择一个对行业有深度了解的合作伙伴,可以帮助企业更快捷、更高效地使用该ERP软件解决方案。
  4.3 对软件的模拟检验与测评
  企业除了应根据自身的业务特点、经营规模等考虑选用软件的侧重点,产品选型时还要进行综合评定和测试,套用企业实际数据模拟运行,检验其运行流程是否畅通,能否解决企业管理的实际问题,考虑其延展性是否能够灵活定制和调整,能否进行必要的二次开发,最终确定是否选用。
  5 科学实施管理,预防走向两种极端
  项目启动后,要组建由企业一把手和各职能部门主管组成的ERP实施领导小组,制订周密的实施计划,分步实施,分阶段验收,落实任务,明确责任。ERP系统改变了原有的管理模式和流程,部门间的业务会被重新划分和调整。企业在此时要预防走向两个极端:
  5.1 削足适履,生搬硬套ERP标准流程
  ERP的实施不能死抱着书本理论,彻底改变自己硬套管理流程。中小企业中的民企与私企,其领导层和管理层往往文化程度都不高,更多的是凭经验管理的方式,有些管理顽疾一下子很难根除。如果ERP项目要求企业完全抛弃原有方式,去适应新的标准流程,企业将会对流程的巨大改变难以适应。在这种情况下实施ERP就会出现不理想的结果:动作太大,准备不充分或管理层支持乏力,最后“雷声大雨点小”,不了了之。
  5.2 无原则地更改系统,只图自己方便
  企业不能停留在旧有思想和流程之下,不能把ERP系统视为仅为本部门服务的工具,不能忽略ERP是一个高度集成的信息化管理系统。当ERP的要求与企业现有管理现状存在一定的冲突时,这就需要企业管理人员转变管理思想,而不是忽视对全局的关注,无原则地修改系统。否则到最后系统会越改越糟,项目会越搞越乱,时间越拖越长。
  较为切实可行的做法是:在确定方案时,要考虑尽量使用ERP标准功能,简化业务情形处理方式。对方案进行充分讨论,谨慎考虑后再确定,对确实不合理或对项目影响很大的流程做些调整,在确定方案时还应尽量减少二次开发。
  5.3 检验ERP项目是否成功的标准
  ERP产品经过一段时间的实施过程后,是否达到预期的目标?成功应用ERP标准又是什么?总的来说,ERP应该基于产品结构和物料清单的需求计划,降低了库存和相应占用资金,提高了资金周转,降低了成本;合理配置和利用了企业资源,减少了短缺和加班,提高了劳动生产率,提高了交货及时性,增加了收入;物流同资金流信息得到集成,减少了财务差错和坏账损失;提高了员工素质,规范了管理业务流程。
  6 结 语
  我国的中小企业目前正处于快速发展期,IT应用技术成熟和普及为中小企业信息化建设提供了良好的环境。利用ERP提升企业的管理水平和生产力,在与大型企业的竞争中能确保中小企业高效灵活的优势。ERP系统实施成功对于中小企业是来之不易的,需要项目组成员及企业员工们在每一个关键步骤高度配合,转变工作方式,建立团队合作精神与协同工作意识。
  主要参考文献
  [1]汪劲松.国内企业ERP实施败因与对策分析[J].工业企业管理,2008(4).
  [2]卢智斌.企业ERP实施成败关键[J].电脑知识与,2009(21).
  [3]张志慧,张立涛.中小企业ERP实施过程中的问题及对策研究[J]. 信息系统工程,2010(10).
  [4]魏玲,田世海.我国中小企业实施ERP的问题及解决方法[J].与,2010(1).

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