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【企业并购重组中的福彩3D走势图融合】 福彩3D走势图融合案例

来源:幼儿 发布时间:2019-06-22 04:22:55 点击:

  一、企业并购重组的重要意义和作用   并购重组,就是公司通过收买其它企业部分或全部的股份,取得对这家企业控制权,并对企业进行重新整合的产权交易行为。   并购重组是实现国有经济布局和结构战略性调整的主要形式。是实现国有资产保值增值,实现企业资源的优化配置和合理流动,提高企业的市场竞争力和经济效益的有利途径。
  并购重组是实现企业发展战略的一种有效的措施之一,也是企业发展的必经之路。众多成功的企业,包括财富500强的企业,不乏采取并购重组的手段,有机地整合企业的资源,实现企业发展的战略目标。
  并购重组的主要作用:一是以资产为纽带,组建特大型集团,提高企业的集中度,追求更大的经济生产规模,实现更大范围的专业化分工和有限资源的合理配置;二是随着世界经济一体化的发展,在重视产品、技术输出的同时,更加注重资本的输出,实现市场份额的扩大化,同时回避国际贸易的壁垒;三是通过并购重组实现生产产品的品种更加齐全,应用领域更加广泛,加上密集的营销网络,推进企业的经营理念由,提高为用户服务的技术含量和附加值;四是大幅度提高并购重组后企业自身的经济效益。
  据外国媒体报导,在经济全球化的大背景下, 2006年全球并购市场的投资规模达34834亿美元,2007年1-10月为37441亿美元,超过了2006年全年的投资规模。仅就钢铁企业而言20世纪90年代以来,全世界钢铁企业之间的兼并联合重组已经形成巨大的浪潮。2006年全球产粗钢最多的前10家企业,占全球市场的份额达到27%,其中安赛乐米塔尔一家接近10%。2004年前4名粗钢产量最多的企业占本国(地区)粗钢总量的比重,欧盟15国72.59%,日本75.17%,美国61.29%,俄罗斯66.89%,韩国(2家企业)79.55%。由于可见,并购重组已经成为企业发展的一种手段。企业通过并购重组,可以实现资产、资源、资本、设备、技术、产品的优化组合,提高竞争能力和经济效益。通过企业并购重组扩大企业的规模效益,提高占有市场的份额,增强自己的竞争能力。
  二、并购重组的风险
  并购重组成功的标准:一是要看两个公司的业绩指标是否得到改善,二是要看反映两个公司资产质量的偿债能力、资产管理能力、股本扩张能力和主营业务鲜明状况等方面的指标是否有实质性的提高。只有业绩指标和资产质量指标同时提高的兼并重才是真正成功的。
  然而,世界权威机构对几个大型并购重组企业的调查中发现,成功的概率仅有20%左右,80%的企业并购不成功。
  全球并购重组中,最引人注目的是米塔尔、安赛乐两大钢铁集团的并购重组。米塔尔公司原为LNM集团,1954年成立时是印度的一家小轧钢,从1986年开始,先后收购了加拿大、墨西哥、爱尔兰、特立尼达和多巴哥、英国、德国、印尼等国的一些小钢厂,1996年收购了哈萨克斯坦卡拉干达钢铁公司,1998年掌握了美国内陆钢铁公司51%的股份,2005年完成对美国国际钢铁公司的收购,改组后称为米塔尔钢铁公司,具有年产粗钢7000万吨的产能。安赛乐钢铁集团是2001年,由法国于齐诺尔、卢森堡阿尔贝德、西班牙阿塞雷利亚三家钢铁企业联合组成的,具备年产粗钢4600万吨的产能。2006年米塔尔收购安赛乐,将全球第一、第二大的两家钢铁企业集团组建为安赛乐米塔尔公司,年粗钢产能达到1.2亿吨,成为全球最大的世界级钢铁企业集团。成为并购重组最典型有成功案例之一。
  然而,并购重组并不能都意义着成功。2000年1月,全球最大的互联网服务提供商美国在线与全球娱乐及传媒巨人时代华纳公司正式合并,涉及交易市值1650亿美元,形成美国历史上最大一宗并购案;新的“美国在线—时代华纳”堪称“地球与网络的超级联姻”。然而,合并的预期效果没有显现,两年后,股东的2000亿美元财富就消失在网络空间了。2002年公司全年亏损额达到987亿美元,创下美国企业有史以来最大的亏损记录。两公司股票市值缩水近80%,美国在线的市值更是锐减1700亿美元之多。直至2003年10月,美国在线—时代华纳公司董事会一致决定,从公司的名字中去掉“美国在线”的字样,这标志着曾经捆绑在一起的两兄弟选择了各奔前程,一次令人称羡的“美满婚姻”并购重组演变为“最为失败的并购案例”。
  三、福彩3D走势图融合与并购重组企业成败的关系
  对于并购重组企业而言,并购重组是系统整合,以“软”整合入手,以文化整合为灵魂,引领管理整合,并以文化为载体,渗透先进的管理理念,以管理整合为核心,贯穿整合全过程,最后导入资本收购的“硬”整合,对接无形资本整合和有形资本整合。美国P·S萨德沙纳姆在《兼并与收购》的开篇中明确指出:“收购和兼并通常使两个相互独立的具有不同公司特性、文化和价值体系的组织包容在一起。所以, 成功的收购兼并取决于不同组织之间如何进行有效的整合。”该书对兼并企业成功与失败进行了详细的分析见下表。
  失败成功分析表
  失败原因(%) 失败的缘由 成功的原因(%) 成功的缘由
  目标公司管理模式和福彩3D走势图差异化(85%) 决策的方式、缺乏能力性、故意收购 完善的整合规则和高效的实施(76%) 交割前详尽的整合方案设计、聘用咨询顾问
  缺乏完整并购规划(80%) 并购协同没有实现、低效率运营 明确的并购目标(76%) 适宜的管理方式合适的目标公司
  缺乏进入行业或目标公司运营的经验(45%) 尽职调查的不深入、管理粗犷、时机贻误 福彩3D走势图的融合度高(59%) 管理理层和员工支持变革、最小的政策障碍
  目标公司管理水平低下(45%) 多层级结构、管理权的分散和失控 高效的管理协同(47%) 工作稳定、资源有效配置、信息共享
  缺乏并购经验和专业机构的支持(30%) 方向不明确、事倍功半 熟悉的行业(41%) 快速整合、完成战略转变   从上述分析情况来看,无论在失败方面还是在成功方面福彩3D走势图占有相当大的比重。而美国学者J·科特和J·赫斯克特于1992年出版的《福彩3D走势图与经营业绩》一书中也强调了并购企业实现文化整合的重要性。他们研究发现,文化整合做得好的并购企业实现的收入增长额为68.2%、股份上涨90.1%、净收人增长75.5%,而文化整合做得差的企业这三项数值分别为:16.6%、74%和1%。瑞士洛桑国际管理学院最具国际竞争力的企业进行了研究,研究结果表明:公司文化与企业管理竞争力的相关系数在几个因子(生产效率,0.742;劳动力成本,-0.550;公司业绩,0.892;管理效率,0.898;公司文化,0.946.)里是最高的,为0.946。显然企业并购重组后,福彩3D走势图整合对于并购的成败有着特殊的重要意义。
  四、福彩3D走势图融合对并购重组企业的影响
  福彩3D走势图是企业在长期经营实践中形成的稳定的文化观念、管理风格、经营哲学、企业精神,它贯穿于企业的日常活动,根植于企业员工的心理,具有长期性、隐蔽性、异质性、独特性等特征。福彩3D走势图通常由物质层面、制度层面、精神层面三个层面构成。如果从福彩3D走势图构成的层面来探讨冲突,各层面的冲突主要表现在:
  物质层面的冲突。一方面,由于不同成员企业所处的地区、市场环境历史原因、发展水平和发展规模存在差异,企业并购重组重组后,企业的运营成本员工的工资收入、区位优势就有可能出现落差;而员工的工资的收入和增长在一定程都受到原有工资基数和企业效益增长的限制,因此,导致不同成员企业之间客观上存在着收入分配的差距。另一方面,由于不同成员企业立足点不同,有的片面强调股东及企业利益高于一切;有的追求稳健经营,长远发展;有的则追求近期获利、快速回报。并购后这种对待利益上的观念差异往往在投资与经营的决策上造成矛盾,最终形成了物质层面的冲突。
  制度层面的冲突。仅就管理制度和用人制度而言,不同的成员企业组合在一起,必然存在着制度上的差异。在管理制度的认识和内容方面,有的成员企业制度意识淡漠,员工对制度阳奉阴违、不以为然;有的成员企业却一切以制度为标准,用契约来要求员工。具体在决策行为方面,有的企业长期以来习惯于集体决策,集体论功过以及集权管理;有的企业则强调分层决策、独立决断和个人负责,以适应市场快速多变的要求,这种决策机制的冲突在来自不同的管理体制的领导层中表现得尤为突出。在用人制度方面,我国一些企业在选人用人上,长期习惯于套用行政机关的衡量标准,片面强调政治素质、职务对等、个人历史、人际关系,因而选拔的企业管理者不一定有管理才干。由此形成管理制度和用人制度上的观念冲突。
  精神层面的冲突。福彩3D走势图是经过一个企业对本企业采用历史研究等方法和手段提炼出企业精神层面的精髓,再加以汇总升华;是企业在生产经营实践中,逐步形成的,为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念,以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。不同的企业,它们的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念不相同,其企业精髓也不相同,企业并购重组后,就会产生精神层面的冲突。
  五、并购重组企业的福彩3D走势图融合措施
  美国约瑟夫·克拉林格在《兼并与收购:交易管理》一书中写到:“融合”一词经常被用来定义因为经理们在处理各种不同的企业和社会问题时具有不同的哲学、和工作方法而能把一个企业捆在一起使其变得更有内聚性的神奇的研钵。然而,作为统一体的一员,他们要切实地为达到统一体的主要目的而作为一个整体行动。福彩3D走势图的融合是减少磨擦与冲突,加强合作的有效手段。并购重组中的福彩3D走势图融合冲突来自于物质层面、制度层面、精神层面三个方面,要解决福彩3D走势图融合的问题,必须解决物质层面、制度层面、精神层面的冲突,只有解决了融合过程中的冲突问题,才能使并购重组企业真正融为一体,产生1+1〉2的功效。具体可以采取如下措施解决福彩3D走势图融合的问题。
  物质层面上的融合措施:企业物质文化是福彩3D走势图的物质基础,在企业重组过程中,直观地反映企业的意愿和需求。通过物质文化的融合,能够进一步强化企业员工对精神文化和制度文化的理解。物质文化融合主要包括:重视新产品的开发,提升服务质量和产品信誉;对工作条件、福利待遇、文化娱乐等方面提出新的要求;统一企业标志形象,对品牌文化和环境进行规范设计,推出提高企业形象和美誉度的各种举措等等。特别是在工作条件和福利待遇上,一定要考虑并购前本企业和目标企业的实现情况和地区差距,采用加权平均的方法,测算出一个合理的工资收入和福利待遇的分配方案,经过职工代表大会通过后实施,确保员工在物质利益分配上能相对的公平,使员工达到认同。这样即可以稳定企业的安定团结,又可以充分调动员工的工作积极性。待并购企业融合后,再重新寻找一种新的分配方法,利求员工物质利益分配差距逐渐缩小,最终使之并购企业真正融为一体。
  制度层面上的融合措施:实施企业重组,组织系统发生变化,企业的规章制度、管理模式和管理体制等,也要进行相应的调整和重新确立。还要建立起包括科学决策机制、奖罚分明的激励机制、能上能下的干部考核管理机制等在内的一整套现代企业运行机制,保证管理行为与融合后的企业精神理念的一致性。要对重组企业的管理制度和用人制度相容度作一番评估,找出两者之间的相同点和不同点,并根据这些分析,确定目标企业与本企业制度的相容性,对于相容性差的目标企业,重组企业应主动选择放弃;对相容性较好的目标企业,进一步选择合适的管理制度和用人制度,并制定相应的整合方案。特别是对中层干部最好采取岗位交流的人事管理办法进行岗位交流,交流人员作为部门领导,可以促进文化整合的进程。
  精神层面上的融合措施:精神文化的融合,是整个文化融合的核心。在文化差异方面,包括重组各方价值观。企业理念、行为方式的融合;在经济环境方面,包括集团内不同行业 地域的企业营销观。盈亏观等方面的融合;在管理方面,包括不同企业关于人才观、分配观。质量观等方面的融合等等。对于强强联合的企业,要克服自大、排斥、封闭的思想,加强交流沟通,吸纳对方精华,努力铸造统一的价值观,以共同的价值观统一思想,凝聚力量,激励斗志,以统一的规范自觉从严、养成习惯、推进工作。对于强弱联合的企业,要辩证地看待强弱企业的福彩3D走势图。要认识到:强势企业本身也可能存在一些落后的文化因素,弱势企业一般处于业务上的劣势状态,但并不代表其福彩3D走势图就是落后的惰性文化,强势企业要以宽容和耐心容忍对方,寻根究源找到双方融合的切入点。要“和而不同”,承认差异,对外打出统一形象牌、树立整体形象,对内要按有利于经营管理、有利于凝聚人心、有利于提高竞争力的原则,对符合自身实际的先进福彩3D走势图给予认同。弱势企业不能消极被动,而要汲取强势企业的文化精华,弘扬自身文化。
  福彩3D走势图融合,是一项长期、艰苦、细致的工作,不可能一蹴而就,除解决上述冲突之外,必须建立福彩3D走势图融合的机制,为福彩3D走势图顺利融合提供保障。一是设立福彩3D走势图融合机构,指定具有福彩3D走势图管理和影响力的专门人员从事这项工作;二是注重建立和完善并购重组后的企业理念体系,并通过各种手段在企业宣传贯彻。特别是重视用新的企业愿景、价值观念、企业道德和经营理念,来统一员工的思想,激励员工的斗志,形成为新的发展目标而共同奋斗的思想基础;三是注重企业制度文化的建设,把企业的基本理念体现到各项规章制度中去,渗透到企业经营的各个环节,转化为广大员工的工作动力和自觉行为,使福彩3D走势图融合步入决策理性化管理制度化和操作规范化的良性轨道;四是加强企业物质文化的建设,建立企业识别系统,统一企业标识,塑造企业新的品牌形象。
  著名经济学家于光远先生曾经说过,“小企业靠人管人,大企业靠制度管人,大集团靠文化管人。”企业并购重组后,必将成为一个大的集团,要靠文化管人,就必须使并购重组企业的福彩3D走势图完全的融合,这样才能真正发挥福彩3D走势图的作用。
  (单位:鞍钢集团信息产业有限公司党委工作部(企业部)部长)

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